6月22日下午、23日上午，南光集团分别为第一批试点单位以及集团中高层管理人员安排了“平衡计分卡战略执行管理体系设计和运行”的培训会，其中，22日试点单位的培训会以学会操作“基于Excel的BSC管理报告系统”为培训目的，各试点单位都自带笔记本电脑，现场跟随集团项目咨询顾问利用先前完成的一些衡量指标与行动方案作为练习材料对“南光集团BSC管理跟踪报告系统”进行了模拟操作；23日中高层管理人员的培训会就如何运用BSC召开集团的第一次战略回顾会作了全面的工作部署和知识培训，内容包括“战略管理体系的组织设计、战略管理流程、基于Excel的BSC管理报告系统、基于BSC的战略回顾会议的管理方法、战略回顾会议材料的开发流程和模板、项目下一阶段的工作重点”六个方面，系统阐述了由战略规划、战略执行、战略评估到战略学习整个战略管理闭环的具体工作，明确了南光集团各部门所对应的战略管理各项重要职责，明确了从集团层面的战略管理主管和战略管理专员到各单位的BSC责任人和BSC专员的岗位职责，还明确了集团层面的平衡计分卡战略回顾报告的报告编制人、目标责任人、指标与行动方案责任人、数据跟踪人以及战略回顾会议主持人的角色和责任。
在集团中高层管理人员培训会结束前，许开程董事长兼总经理发表了讲话，谈了他对集团引入BSC最新的四点认识，并对下一步工作提出了两点要求。
集团许开程董事长说，随着他本人对BSC学习的不断深入，认识到“引入BSC并不是增加工作量，而是以新换旧，重要的还是要战胜自己”。实践表明，集团原有的管理方法不成体系，不能够聚焦，是陈旧的、不适应集团战略执行要求的，集团发展已经对管理提出了新的标准，因此，引入BSC去管理是一种更新，是一种方法优化。其次，许董认为，“难与不难是相对的，关键是基础工作和信息化建设”。现在感觉到难，主要是因为基础工作和信息化建设跟不上，基础数据很难收集，基础资料很难掌握，一定要不惜工本地抓紧信息化建设。要追求先繁后简、先难后易、先苦后甜，尤其是难与不难是相辅相成的，现在感觉到工作中最难的就是集团的意图、本部门及本单位的意图落实不到位，而能否落实工作首先看领导是否把工作方向和意图向员工说清楚了，其次看是把什么武器装备、管理体系交给员工，再次看是否把武器的使用方法教会了员工。集团引入BSC就是要把武器交到员工手上，接下来我们要辅导好员工，让员工学习成长，从而实现企业和员工共同的发展，培育员工成长也是集团对社会的回报。再次，许董体会到，“管理是注重过程的，而考核是讲求结果的，结果是靠过程来支撑的，抓管理就是抓过程”。BSC的目标是为了保证战略执行的结果，但它的运用讲究的是过程控制。以往，集团也注重过程管理，但形式停留在组织各种会议，这种传统的方法不能让我们成体系地管理起战略执行。 许董通过“新奥燃气”的实例得出的第四点深刻体会是，不管对于大型国企还是优秀的民营企业，运用现代管理工具是促进企业发展的一种趋势。他认为，类似新奥燃气这种民营企业对业务拓展的执着、做事情干到底的决心是值得南光好好学习的。
对于下一步的工作，许董提出，首先，必须认真落实BSC回顾会的各项准备工作和任务要求，注意时间节点，因为BSC是一步一步互为基础、环环相扣的，所以前面工作有欠缺的现在必须抓紧补课，该做的事情不去做是不允许的，不可以发生在BSC回顾会上有因为没有作准备工作而出现的数据空白。他特别指出，可以暴露问题，但不能创造问题。最后，许董再次强调，落实战略、学习好BSC是集团的首要任务，他号召大家要以优秀的职业操守、不断提升的管理能力和真抓实干的工作态度来纪念集团建企60周年。
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