平衡计分卡（Balance Score Card，简称BSC）项目，是南光集团为确保发展战略与规划的有效实施，提升集团总部、各单位以及每个员工的战略执行力，进一步提高集团基础管理工作水平而决定实施的战略执行管理项目。
BSC的推进进程分为五个阶段，第一阶段是通过领导力推进变革，集团层面这个阶段的工作可以追溯到2008年年中集团确定实施并指定BSC项目组织部门开始，接下来的里程碑包括2008年12月召开第一次BSC知识培训会，2009年3月18日召开发展战略规划实施启动会明晰集团愿景和战略，直到本月15日集团召开了“平衡计分卡启动会”，再度明确集团领导班子的决心和变革目的，要求各级领导团队充分参与，并阐述了集团班子对新管理方法的理解。
BSC推动的第二个阶段是把战略转化为可操作的行动，这个阶段包括了开发战略图、开发平衡计分卡、设定衡量指标的目标值、明确行动方案和指定负责人五个方面的工作。目前，集团总的战略图和计分卡初稿已经由咨询公司和项目组开发出来，并于本月22日上午召开专题研讨会进行了集中研究。根据会议讨论意见做进一步修改完善后，4月28日，集团总经理办公会原则审议通过，同时明确了各项目标、衡量指标和行动方案的责任人。
BSC推动的第三个阶段是围绕战略整合组织目标，集团在本月23日安排了战略分解和组织协同培训会，在澳、珠海各二级机构主要负责人及集团平衡计分卡项目工作小组成员参加了培训，会后至30日期间，各二级机构需要根据本部门的战略重点，对相关联部门提出协同工作要求，完成并提交“南光集团BSC组织协同分析表”。同期，咨询公司会开发出集团选定的试点二级公司和总部各职能部门、以及三级子公司或业务部门的战略图以及计分卡，并已经安排在5月上旬召开各试点单位的专题研讨会进行研究确定。当前集团BSC项目推进进程目前正处于第二个阶段的集团层面工作的尾部、二级单位的开端，以及第三个阶段的开始部分，正处在怎样把确定下来的集团战略文件表述为可操作的行动指标和方案，以及分解到各二、三级单位的关键阶段。
第四个阶段是要使战略成为每个人的工作，培养树立起个人的战略意识并使个人工作与个人目标相链接、与个人激励相链接、与能力发展相链接，具体工作是要设计出个人计分卡。这个阶段需要每一个人都明白自己的计分卡的设计依据，目的是需要每一个人都把自己的计分卡的要求达成，从而层层汇总上升达成集团总的目标。
BSC推动的第五个阶段是使战略成为持续性流程，这个阶段主要是建立BSC报告体系，持之以恒、定期召开战略回顾会议，简单说就是把集团、到分公司、到个人的计分卡执行情况进行总结、调整、滚动推动。
集团推进BSC项目进程所回顾和展望的这五个步骤，同时也是每一个二、三级单位所要经历的过程，集团是最高层次的外循环，每个分公司、子公司是步步深入的内循环、子循环。
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